Типичные ошибки при приеме на работу, или сколько раз необходимо наступать на грабли

Анализ стандартных ошибок работодателей при отборе потенциальных кандидатов, анализ причин неудачного отбора, рекомендации кого нельзя брать в компанию.

Задачи по подбору персонала стоят практически перед любой развивающейся компанией. Однако при использовании любого из известных способов подбора окончательное решение о приеме кандидата на работу осуществляется по совокупности субъективных заключений руководства компании (одного или нескольких человек), ответственных за прием персонала. Данное решение базируется, как правило, на комплексе данных, полученных о кандидате из его резюме, рекомендаций с предыдущих мест работы, результатов психологического тестирования, а также в решающей степени непосредственно из собеседования с кандидатом. А, как известно, человеку свойственно ошибаться. От ошибок не застрахованы и лица, принимающие решение о приеме одного из потенциальных кандидатов на работу.

Перед тем как анализировать основные ошибки при приеме на работу, следует определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника, который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности. Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у нового сотрудника определенных морально-психологических качеств, не позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или компании в целом.

Все ошибки при приеме на работу условно можно разделить на две основные группы – случайные ошибки и систематические ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного) недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки при приеме на работу является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

  1. Ошибка в постановке задачи на подбор персонала («постановочная ошибка»). Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего непродуманностью или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет. Наличие разработанных в компаниях функциональных обязанностей (job descriptions) на новые, как, впрочем, и на уже существующие, рабочие места (должности) является в украинских компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в западных компаниях, представленных в Украине. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи достаточно расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который формируется в сознании работодателя. И, если ответственных за прием персонала в компании не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться, как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время, чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые будут стоять перед новым сотрудником
  2. Ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претендентах на должность («информационная ошибка»). По важности данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую составляющую ошибки при приеме на работу. Информационная ошибка в свою очередь состоит из ряда составляющих.
  • А - составляющая - «исходная ошибка». Работодатель далеко не всегда для себя однозначно определяет, а, следовательно, и не получает, перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он планирует принимать решение о приеме нового сотрудника на работу на конкретную должность. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате.

В большинстве случаев представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной деятельности, образования и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата. При этом, зачастую сбор знаний о кандидате заключается либо в получении только собственного резюме кандидата (часто составленного не лучшим образом), либо в заполнении кандидатом относительно упрощенной и формальной анкеты компании.

Прием новых сотрудников в таких компаниях осуществляется по принципу: «Вроде бы неплох. Давай будем пробовать». А почему он неплох, непонятно. А потом оказывается, что получили не того, кого хотели. Идет болезненное увольнение, потеря времени и т.д. А причина проста - недополучение информации, которая просто не была востребована на этапе отбора соискателей.

Некоторые компании подходят к вопросу формирования перечня и сбора знаний о кандидате значительно более серьезно, готовя специальные опросные листы и проводя специальные, профессиональные тесты. Ошибки в отборе кандидатов в таких компаниях значительно меньше.

  • Б - составляющая - «рекомендационная ошибка». Критерием истины, как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя до начала его работы в новой компании возможно, собрав отзывы (рекомендации) о нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей рекомендаций (письменных или хотя бы устных) от руководителей кандидата с предыдущих мест работы. В Украине, пока еще не прижилось это очень важное правило. Несомненно, что получение открытых рекомендаций о работающем специалисте с его настоящего места работы не всегда бывает возможным в силу понятных причин: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а, следовательно, не сможет получить необходимых рекомендаций.

В то же время, соискатель, как правило, может представить рекомендации от тех лиц, которые, не будучи с соискателем сотрудниками одной компании (например, клиенты, коллеги из других компаний) хорошо знают его по профессиональной деятельности, как по настоящему месту работы, так и по предыдущим местам деятельности.

Наш опыт подсказывает, что рекомендации от бывших коллег по работе, от клиентов, а также просто от знакомых и даже от друзей, связанных с соискателем профессиональной деятельностью, достаточно точно характеризуют деловые и морально-психологические качества соискателя. В большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (не предвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать в лучшей степени, а какие задачи ему лучше не ставить.

  • В - составляющая - «психологическая ошибка». Работодатель крайне редко использует психологическое тестирование. Отказаться от тестирования, значит не обладать полной информацией о морально-психологических особенностях соискателей. Ошибочно надеяться, что руководитель компании сможет полно определить поведенческие функции соискателя самостоятельно во время собеседования с кандидатом. Не всякий психолог (не говоря уже о непрофессионалах в области психологии) сможет в процессе, как правило, простого непродолжительного интервью определить поведенческо-психологические особенности кандидатов. Для этого существуют соответствующие системы тестов, о которых на страницах «Отдела кадров» неоднократно писалось. Наша практика подбора персонала неоднократно подтверждала состоятельность профессиональных психологических тестов, а, следовательно, предсказуемость поведения нового сотрудника в компании.
  • Г - составляющая - «ошибка успешности». Многолетняя практика подбора персонала показывает, что неуспешная деятельность специалиста в той или иной компании, как правило (но к счастью не всегда!!!), повторяется новой неуспешностью данного специалиста в другой компании. И наоборот. Успешный специалист сегодня - прогнозировано успешен и завтра. Избавиться от личной неуспешности специалисту бывает зачастую достаточно сложно и требует колоссального напряжения сил.

Специалист может полностью соответствовать формальным требованиям, выдвинутым компанией (иметь необходимый опыт выполнения тех или иных задач, занимать соответствующие должности и т.д.). Однако уже через несколько месяцев после приема на работу в новую компанию специалист может показать свою несостоятельность. Особенно быстро и отчетливо это проявляется у специалистов по продажам (от коммерческого представителя до генерального директора). И причина достаточно проста - специалист хронически неуспешен. И эта неуспешность не была вскрыта во время отбора специалиста в компанию.

Различить успешного специалиста от неудачника возможно при внимательном изучении результатов его предыдущей профессиональной деятельности. В частности, одной из характерных особенностей послужного списка неуспешных специалистов, является достаточно частая смена ими работы (2-3 раза в год). Хотя опять таки, есть исключения из указанного правила. Рекомендация работодателям по недопущению этой ошибки очень проста - принимайте в компанию только успешных специалистов.

Делая выводы из вышесказанного, важно отметить, что ошибки в подборе персонала будут сведены к минимуму, если работодателю удастся найти специалиста, умения и морально-психологические качества которого максимально соответствуют ожидаемым требованиям. Главное, чтобы работодатель смог четко определить требования (1) к кандидатам и получить максимально соответствующую информацию (2) о соискателях. Это те две ключевые системные задачи (1 и 2), без решения которых застраховать себя от ошибок в приеме персонала невозможно. Решение же задачи об определении степени соответствия требований компании и характеристик соискателя при этом достигается достаточно просто.

Обозначим систему требований работодателя к новому сотруднику как множество F (причем это множество должно быть достаточно четко описано), систему навыков и умений кандидата обозначим как множество Q (опять-таки с достаточно четким описанием), а площадь пересекающегося множества обозначим как множество S (смотри рисунок 1). Тогда систематическая составляющая ошибки работодателя в приеме на работу соответствующего специалиста (t) будет минимальной, если для множества Qt умений и навыков данного кандидата, площадь пересекающегося множества St, будет максимальной.