Незаменимые специалисты есть

  1. Аксиоматично, что каждая компания стремится иметь в своем штате высокопрофессиональных сотрудников. Традиционно считается, что комплектация компаний высококвалифицированными специалистами осуществляется, как путем приглашения в компанию начинающих, но перспективных специалистов, так и путем принятия на работу уже подготовленных специалистов.

При этом руководство компании, как правило, упускает из виду третий, не менее важный, аспект формирования компании профессионалами – это аспект удержания уже работающих в компании специалистов.

Сегодня в большинстве компаний удержание специалистов становится насущным, только при возникновении проблемы ухода специалистов из компании. Поэтому решение данной проблемы в большинстве случаев носит авральный характер и не имеет заранее продуманного плана действий. Часто в таких ситуациях уход специалиста предотвратить уже нельзя, и компания теряет специалиста со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Отсюда и вопрос: «Нужно ли компании иметь заранее продуманную систему мер по удержанию высокопрофессиональных специалистов?»

Ответ очевиден: «Да, несомненно, нужно!»

2. Рассмотрим возможные подходы удержания специалистов на примере специалистов по продажам, хотя рассматриваемые подходы могут быть приемлемы и для любой другой категории сотрудников.

Постараемся предварительно обозначить и ответить на ряд вопросов.

Вопрос А: «Кого необходимо удерживать?»

Ответ А: Необходимо удерживать исключительно тех специалистов (менеджеров, консультантов, продавцов, коммерческих представителей и т.д.), которые уже сейчас осуществляют продуктивные продажи соответствующей группы товаров или однозначно оцениваются, как перспективные специалисты в области продаж. Непродуктивных и неперспективных специалистов по продажам удерживать нет смысла, а, следовательно, нет смысла вкладывать деньги в развитие данных менеджеров (в том числе, в обучение, в стимулирование и т.д.).

Вопрос B: «Зачем необходимо удерживать продуктивных и перспективных специалистов по продажам?»

Ответ B: Ответ очевиден – данные специалисты либо уже сейчас приносят плановый (или выше планового) доход компании, либо однозначно смогут приносить такой доход в конкретной перспективе.

Вопрос C: «Как удержать продуктивных и перспективных специалистов по продажам?»

Ответ C: Очевидных подходов два:

1-ый подход, который назовем демократичным подходом - устранить причины, ведущие к уходу специалистов из компании. Все причины, которые потенциально могут вести к уходу специалистов и на которые в той или иной степени может влиять компания, могут быть сгруппированы следующим образом:

  • Материальные причины (зарплата, премия, бонус и т.д.).
  • Профессиональные причины (профессиональный рост).
  • Карьерные причины (карьерная перспектива и т.д.).
  • Социальные причины (социальные льготы).
  • Психологические причины (отношения в коллективе, удовлетворенность работой и т.д.).

2-ой подход, который назовем «силовым» подходом – подписать со специалистом такой трудовой договор, когда его уход из компании раньше срока окончания трудового договора будет накладывать на специалиста значительную (например, материальную) ответственность перед компанией.

Проанализируем последовательно, как демократичный, так и «силовой» подходы.

Удерживать всех без исключения, не выделяя в отдельную группу продуктивных и перспективных менеджеров по продажам.

Методика удержания для Способа 1 может быть описана достаточно просто: поддерживать соответствующие условия работы для всех сотрудников, а именно:

  • Материальные условия должны быть обеспечены на уровне приблизительно среднерыночных для каждой соответствующей группы сотрудников. Сотрудник будет рассматривать предложения от других компаний, если предлагаемый ему уровень заработной платы в новой компании будет более чем на 15% выше от имеющегося уровня заработной платы. От предложений по заработной плате ниже 110-115% от имеющейся заработной платы, сотрудник, как правило, будет отказываться, если другие условия (профессиональные, административные, социальные, психологические) примерно одинаковы.
  • Профессиональные и карьерные условия предполагают постоянное поддержание у сотрудника внутренней уверенности в перспективе профессионального и карьерного роста.
  • Социальные условия должны быть обеспечены на уровне среднерыночных условий для каждой соответствующей группы сотрудников. Однако данный вид условий пока не набрал в Украине силу критических при принятии сотрудником решения по переходу в другую компанию, если другие условия (материальные, профессиональные, административные, психологические) примерно одинаковы.
  • Психологические условия должны предусматривать формирование партнерского (в смысле товарищеского) отношения между всеми сотрудниками компании, а также формирование основ для удовлетворенности работой – разнообразие в работе, отождествляемость работы с конечным результатом, значимость работы, степень свободы специалиста в принятии решений, информированность сотрудника о результативности его работы и т.д.

Способ 2 (способ «Для звезд»).

Удерживать только продуктивных и перспективных специалистов по продажам («золотой список»), не предпринимая специальных усилий по удержанию других менеджеров по продажам.

Методика удержания для Способа 2 также может быть описана достаточно просто: поддерживать специальные условия работы только для продуктивных и перспективных менеджеров по продажам. Под специальными условиями следует понимать:

  • материальные и социальные условия выше среднерыночных условий, но не выше рентабельного уровня затрат на удержание каждого конкретного сотрудника;
  • административные, профессиональные и психологические условия, соответствующие вышеописанным условиям в Способе 1.

Кроме того, для «золотого списка» могут быть применены соответствующие административные меры удержания.

Условия работы для остальных менеджеров могут предлагаться ниже рыночных.

Использование Способа 2, несомненно, требует четкого определения:

  • состава «золотого списка»;
  • критериев зачисления кандидатов в этот список и отчисление из него;
  • рентабельного уровня затрат на удержание каждого из состава «золотого списка».

Другие способы, как правило, являются комбинацией в разных пропорциях Способа 1 и Способа 2.

          Серьезные компании вкладывают в профессиональную подготовку принятых специалистов достаточно большие средства, в том числе, материальные, временные, интеллектуальные и т.д. Естественно, что такие компании стремятся сохранить в своем составе подготовленных ими успешных специалистов, хотя бы на время, пока подготовка специалиста не окупится должным образом. Как правило, период «окупаемости» подготовленного специалиста составляет для компании не менее 2 – 3 лет. Известно, что еще в Советском Союзе выпускник Вуза был обязан отработать на назначенном (распределенном) предприятии не мене 3-х лет. Прямой пример возврата государством вложенных в подготовку специалиста средств и одновременно прямой пример законодательного урегулирования вопроса удержания специалиста «силовым» (законодательным, нормативным) способом. В настоящее время коммерческие структуры лишены такой законодательной базы «силового» удержания специалистов. Поэтому многие компании ищут обходные пути «силового» удержания специалистов.

При «силовом» подходе компании стремятся предотвратить уход специалиста, накладывая на специалиста заранее оговоренную в трудовом договоре или другом соответствующем договоре материальную (как правило) ответственность. Вполне понятно, что согласно действующего КЗоТа такого рода прямая ответственность не предусмотрена. Поэтому работодатели оговаривают материальную ответственность специалиста в случае его «преждевременного» (ранее 2-3 лет) ухода из компании, внося завуалированные положения в соответствующий договор.

Например, работодатель предлагает сотруднику ежемесячно выплачивать окладную часть заработной платы двумя частями. Первая выплачивается, как обычная заработная плата, а вторая часть – как срочная беспроцентная ссуда, которая должна быть возвращена в компанию через 2-3 года (период окупаемости подготовленного специалиста).

Как пример. Оговоренный оклад специалиста составляет 1000 гривен. При этом официальный оклад может составить, скажем, 400 гривен. Эта сумма и выдается как оклад. Оставшиеся 600 гривен выдаются, как ежемесячная часть от общей ссуды. При необходимости отработки специалиста в компании 2 года размер общей ссуды в этом случае составит: (600 гривен) х (12 месяцев) х (2 года) = 14400 гривен. О выдаче данной общей ссуды со специалистом подписывается соответствующий договор. Если специалист решает уволиться из компании ранее 2-х лет, а компания не заинтересована в его увольнении, то специалист должен вернуть компании полученную за время его работы ссуду. Разумеется, что если специалист проработает в компании более 2 лет, то компания сама перед собой гасит ссуду самостоятельно. Это договоренность должным образом также заносится в соответствующий договор между компаний и специалистом.

Разумеется, есть и другие примеры «силового» удержания специалистов.

          Несомненно, каждый из рассмотренных подходов удержания специалистов (и демократичный и силовой) имеет право на жизнь. Использование демократичных способов видится более перспективным. Однако использование «силовых» способов, как способов гарантии возврата средств, вложенных компаниями в специалистов, будет также находить место во взаимоотношениях работника и работодателя. Обязательными условиями легализации «силовых» способов и возрастанием их популярности будут служить:

во-первых, увеличение доли «белой» зарплаты сотрудника, что напрямую связано с совершенствованием системы налогообложения в Украине; во-вторых, повышение степени ответственности работника перед работодателем, что напрямую связано с совершенствованием ныне действующего, но во многом еще «советского», КЗоТа.